Suele haber una persona en la que la empresa se apoya sin darse mucha cuenta. Sabe qué excepción se le hizo a cada cliente la última vez, dónde está la plantilla correcta y por qué entonces se hizo distinto de lo que dice el manual. Mientras está, todo va sobre ruedas, y nadie se da cuenta de cuánto depende de ella. Luego se ausenta dos semanas, y una tarea de lo más corriente se queda parada, porque el conocimiento que necesita no está escrito en ninguna parte. Vivía en una sola cabeza.
Esa escena es el corazón de lo que se llama gestión del conocimiento, y la mayoría de las empresas lo tratan como una cuestión de herramientas. Una herramienta nueva, un wiki, otra carpeta compartida. Rara vez el problema es la herramienta. El conocimiento no se gestiona mientras no se ve, y solo se ve cuando cuelga de una tarea y de un rol, no de un nombre. Ese es el primer movimiento. El segundo decide si se mantiene visible.
Por qué el conocimiento más valioso es invisible
El químico y filósofo Michael Polanyi acuñó una frase que aún describe todo el trabajo basado en la experiencia: sabemos más de lo que podemos decir. Una empleada con oficio lee a un cliente en los primeros minutos de una llamada y toma una decisión sin poder explicar del todo qué se lo indicó. Ese conocimiento tácito suele ser lo más valioso del negocio, y por esa misma razón es invisible. Nadie lo escribió nunca, porque nunca pareció algo que hubiera que escribir.
Mientras el conocimiento sigue siendo tácito, la empresa lo sigue pagando. En una investigación de Deloitte sobre gestión del conocimiento, el 29% dijo que era difícil o casi imposible sacar de los propios sistemas el conocimiento que necesita para el día a día, frente a solo un 19% que dijo lo mismo de obtenerlo de un compañero. Así que se pregunta a un compañero, porque preguntar es el camino de menos fricción, y el conocimiento se queda en cabezas que nunca fueron pensadas como archivo. Es una factura silenciosa, porque no aparece en ningún balance.
De la cabeza a la tarea
Los investigadores de gestión Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi describieron, en su trabajo sobre las empresas que crean conocimiento, el paso decisivo: hacer explícito el conocimiento tácito. Tomar lo que está en una cabeza y ponerlo en una forma que otro pueda usar. En la práctica, esto significa sobre todo cambiar la pregunta. Dejar el «¿quién sabe esto?» y pasar al «¿qué tarea necesita qué conocimiento?». En cuanto el conocimiento cuelga de una tarea y no de una persona, otro puede tomarla, y el negocio no se detiene cuando un calendario se queda vacío.
Este cambio es más que una manera de hablar. Si ordenas por personas, construyes dependencias. Si ordenas por roles y tareas, construyes un sistema que se puede pasar a otro. La persona sigue siendo igual de importante; simplemente deja de cargar sola con lo que debería pertenecer a la empresa.
La chaqueta y el gancho
Con eso está hecha la mitad. La otra mitad es la razón por la que tantas bases de conocimiento enmudecen a los tres meses. Puedes hacer visible el conocimiento una vez y dejarlo en un sitio al que en el día a día nadie se acerca. Entonces vuelve a ser invisible, solo que con más esfuerzo que antes.
Es como la chaqueta cuando llegas a casa. Si el gancho no está donde la mano va ya al entrar, la chaqueta acaba sobre la silla. Eso no pasa por descuido. Pasa porque el sitio previsto es el equivocado, y se nota porque la casa sigue pareciendo desordenada aunque el gancho exista. Es la misma razón por la que se pregunta a un compañero en lugar de abrir el sistema: se toma el camino que cuesta menos fricción. Si quieres la chaqueta en el gancho, pones el gancho donde la mano ya está.
Para un sitio donde guardar el conocimiento, se siguen tres cosas. El sitio tiene que estar donde el trabajo ya ocurre, para no tener que abrir un segundo sistema aparte. Tiene que ser tan simple que anotar cueste menos que volver a preguntar, porque en cuanto preguntar es más fácil, gana preguntar. Y tiene que poder crecer y mudarse, para que dentro de dos años lo amplíes o lo migres, en lugar de tirarlo y empezar de cero.
Cómo empezar esta semana
Sin reorganizar, sin software nuevo. Toma una sola tarea que se pare en cuanto falta una persona concreta, y haz visible su conocimiento:
- Nombra la tarea, no a la persona. Escribe qué tarea recurrente es y qué conocimiento exige, de modo que otro pudiera tomarla. El nombre de la persona no va en esa línea.
- Haz tres preguntas. ¿Cómo sabes que empieza? ¿Qué necesitas antes de arrancar? ¿Cómo sabes que está terminada y bien? Las respuestas son el conocimiento tácito, dicho en voz alta.
- Escríbelo en el punto de agarre. Pon la respuesta justo donde la tarea ocurre a diario, no en una carpeta nueva de otra unidad. Una línea en el sitio correcto vale más que una página entera en el equivocado.
- Pruébalo con una persona. Deja que alguien que no conoce la tarea la siga solo. Donde se atasque, el conocimiento seguía en la cabeza, y ahí es donde escribes la línea siguiente.
Una tarea por semana basta. En pocas semanas el conocimiento cuelga de las tareas y no de las cabezas, y el negocio deja de depender de personas concretas.
El resto es sitio
El conocimiento que vive en una sola cabeza no pertenece de verdad a la empresa. Está prestado, hasta las próximas vacaciones. Se vuelve visible y duradero el día en que cuelga de una tarea y está en un sitio que la mano encuentra sola. El sitio correcto es siempre aquel al que la mano llega por sí misma. Todo lo demás, tarde o temprano, vuelve a la silla.
En la próxima parte del Clarity Playbook abordamos el siguiente ladrillo de la claridad. Cada parte trae un método que se apoya en el anterior.
Una última idea, por si esto se lee como algo ingrato. Escribir lo que solo tú sabes puede sentirse como entregar justo aquello que te hace necesaria. En la práctica te libera. Cuando el conocimiento vive en la tarea y no en tu cabeza, dejas de ser la persona que nunca puede irse del todo, y las horas que pasabas siendo la única que podía ayudar vuelven a ti, para el trabajo que solo tú puedes hacer a continuación.
Cuida tus sistemas y cuidarás a tu gente.
Elisa
Este artículo lo escribe Elisa Winkelmann con ayuda de IA y bajo su revisión editorial.
Fuentes
- Michael Polanyi, The Tacit Dimension (1966). Sobre «sabemos más de lo que podemos decir» — el fundamento de por qué el conocimiento de experiencia es invisible por defecto. (Libro.)
- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (1995); también Nonaka, «The Knowledge-Creating Company», Harvard Business Review (1991). Sobre hacer explícito el conocimiento tácito.
- Sandy Becker y Faris Behme, «The new organizational knowledge management», Deloitte Insights (2021). Fuente del dato 29% frente a 19%.
- Galan y otros, «Knowledge loss induced by organizational member turnover», The Learning Organization, 30(2) (2023), Emerald. Revisión con revisión por pares sobre lo que se pierde cuando la gente se va.